Mónica Urbano
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He visto empresas cambiar tres veces de CTO en menos de dos años y seguir creyendo que el problema era “el talento”. También he visto organizaciones perder líderes tecnológicos brillantes mientras el mercado decía: “¿Cómo dejaron ir a alguien así?”
De hecho, el problema no siempre está en la capacidad del líder tecnológico, sino en la falta de claridad alrededor del rol.
Un reporte de Info-Tech Research Group reveló que el 88% de los líderes de tecnología y datos reportan confusión dentro de sus organizaciones respecto a lo que realmente se espera de su posición.
Eso explica muchísimo de lo que ocurre después: expectativas desalineadas, prioridades contradictorias y organizaciones que terminan responsabilizando al talento por problemas que en realidad nacieron desde el diseño del contexto.
Y cuando ese contexto nunca termina de alinearse, empieza a aparecer un patrón que hoy veo constantemente en muchas organizaciones: se contrata talento tech esperando resultados extraordinarios dentro de estructuras que hacen imposible lograrlos.
Es ahí donde empieza una de las conversaciones más incómodas y al mismo tiempo necesarias del liderazgo actual.
El mito del talento tech que “no funcionó.”
En clientes nuevos, hay una frase que escucho constantemente: “Trajimos a alguien muy bueno… pero no funcionó.” Y, por lo general, empiezo haciendo las mismas preguntas, como por ejemplo:
- ¿Qué esperaba realmente la organización de ese rol?
- ¿Quién tenía claridad sobre las prioridades?
- ¿Qué autonomía real tenía esa posición?
- ¿La cultura estaba preparada para el tipo de liderazgo que buscaban incorporar?
- ¿Querían transformación o simplemente alguien que ejecutara sin cuestionar nada?
Y resulta que muchas veces el talento sí era correcto, lo que no estaba listo era el entorno.
Es común ver empresas que dicen querer transformación digital, pero siguen operando bajo dinámicas completamente tradicionales…
- Buscan líderes que innoven, pero penalizan el error.
- Hablan de pensamiento estratégico, pero siguen premiando únicamente la velocidad operativa.
- Quieren perfiles con visión de negocio, pero mantienen al área tech resolviendo tickets y urgencias del día a día.
- Y quieren atraer talento de alto nivel sin revisar las dinámicas internas que terminan desgastándolo
Ahí es donde aparece uno de los mayores puntos de desconexión en posiciones tecnológicas críticas: lo que la organización dice querer versus lo que realmente está preparada para habilitar.
Muchas veces el problema aparece porque ese talento entra a organizaciones…
- donde el contexto ya estaba roto desde el inicio.
- donde el rol nunca terminó de definirse con claridad.
- donde las prioridades cambian constantemente.
- donde nadie alineó realmente qué significa “tener éxito” en esa posición.
- donde la toma de decisiones está fragmentada.
Y donde la cultura dice querer evolucionar, pero en la práctica no tolera el cambio que esa evolución implica.
Por esta razón, en situaciones así, comento que el problema no siempre está en el perfil que se contrató, sino en cómo fue diseñado el entorno alrededor de ese rol.
Sucede muchísimo, empresas buscando…
- un CTO estratégico, pero esperando que además resuelva soporte, infraestructura, operación diaria, ciberseguridad y proyectos atrasados.
- líderes de datos contratados para impulsar analítica avanzada sin acceso real a información, presupuesto ni sponsorship interno.
- perfiles de transformación digital entrando a culturas donde cada cambio debe pasar por cinco niveles de aprobación.
Definitivamente, ahí el problema no es el talento, sino el contexto organizacional que termina neutralizando el impacto que ese talento podría generar… y un costo invisible de un mal contexto que empieza primero a aparecer con frustración, desconexión, pérdida de velocidad y, finalmente, la salida.
Entonces la organización vuelve al mercado buscando “alguien mejor”… sin haber corregido nada de lo que provocó el problema inicial. Y eso no solo cuesta dinero. Cuesta credibilidad, continuidad, capacidad de transformación y desgaste interno para los equipos.
Hoy, vivimos con TECH FINDERS que atraer talento tech ya no depende solamente de compensación o marca empleadora. Los líderes tecnológicos senior evalúan claridad estratégica, madurez organizacional, velocidad de decisión, autonomía real, alineación entre discurso y ejecución, y capacidad de la cultura para sostener transformación.
Es aquí donde muchas organizaciones todavía tienen un punto ciego importante.
El verdadero diferencial ya no está solo en contratar talento extraordinario, sino en crear las condiciones para que ese talento realmente pueda generar impacto.
Por eso, luego de ver tantos casos, mi recomendación para las organizaciones es que cuando el talento tech “no funcione”, no empiecen preguntándose qué falló en la persona… sino qué parte del contexto nunca estuvo preparada para que pudiera funcionar.