Ángeles Madrigal
Executive Search Member INAC Global, Diversity & Inclusion Strategist, Coach Ontologico, People Growth, Conferencista, Advisory Board, Desarrollo de Líderes.
Nunca he visto a un CEO cuestionarse la calidad de su Consejo cuando todo está bien. Por lo general, esa pregunta aparece cuando se rompe la tranquilidad, como por ejemplo… cuando el mercado cambia sin aviso, cuando las decisiones que parecían sólidas dejan de serlo en cuestión de semanas o cuando la presión del corto plazo empieza a chocar con la sostenibilidad del negocio.
Ahí, justo ahí, el foco cambia. El CEO ya no necesita que le digan que va por buen camino, sino necesita claridad y criterio, en pocas palabras de pensamiento estratégico real. Y es que cuando llega una crisis, no solo se pone a prueba al CEO, sino que el Consejo queda inmediatamente expuesto, porque lo que se necesita es un Consejo capaz de pensar, cuestionar y sostener la conversación cuando el escenario no está del todo claro.
En simples palabras, lo que se espera del Consejo es algo mucho más exigente:
- Capacidad de pensar con claridad cuando la información es incompleta
- Criterio independiente para desafiar decisiones cómodas
- Calma para sostener la tensión sin precipitarse
- Perspectiva para separar lo urgente de lo verdaderamente importante
Sin embargo, muchos Consejos fallan justo ahí. No porque les falte experiencia, sino porque fueron diseñados para funcionar en estabilidad, no en la disrupción.
Y el problema aquí es que… “Cuando el Consejo solo reacciona, el riesgo se multiplica.”
He acompañado a CEOs que salen de una sesión de Consejo con más ruido que foco, más opiniones que dirección, más urgencia y menos claridad. Eso ocurre justamente cuando las juntas se convierten exclusivamente en:
- Espacios de reporte, no de pensamiento
- Reacciones tácticas, no decisiones estratégicas
- Consenso rápido, no debate incómodo
En contextos de crisis, reaccionar rápido no siempre es una ventaja. A veces, incluso, puede ser más riesgoso que tomarse el tiempo necesario para decidir bien, porque la velocidad, cuando no está acompañada de criterio es solo improvisación.
Es ahí donde aparece la pregunta de fondo: ¿Qué espera realmente el CEO de su Consejo cuando el escenario se vuelve incierto?
Desde mi experiencia, hay algunas expectativas claras -aunque no siempre se digan en voz alta- que el CEO deposita en su Consejo cuando llega una crisis.
- Primero, espera que el Consejo eleve la conversación. No que se quede atrapado en el problema operativo del día a día, sino que ayude a mirar el sistema completo: los riesgos reales, los efectos colaterales y las decisiones que no tienen marcha atrás.
- También espera que el Consejo desafíe sin desestabilizar. Un buen Consejo no compite con el CEO, pero tampoco lo protege de la realidad. Su rol es incomodar con criterio, no suavizar conversaciones difíciles.
- Además, espera que el Consejo piense en escenarios, no en respuestas cerradas. En un Black Swan no existen decisiones perfectas; lo que existen son mejores preguntas que permiten tomar decisiones más conscientes.
Y, por último, espera algo fundamental: calma, porque cuando el Consejo pierde la calma, la organización lo percibe de inmediato. Y cuando eso ocurre, el impacto se multiplica.
Preparar Juntas para pensar y no solo para reaccionar no es algo que se improvise cuando la crisis ya se tiene encima. La calidad de un Consejo en momentos difíciles se construye mucho antes y se ve reflejado cuando hay espacio para el debate estratégico, en la diversidad de perspectivas alrededor de la mesa y en la calidad de la información que se comparte que ayuda a decidir.
Cuando todo esto existe, el Consejo cumple su verdadero rol, el convertirse en un espacio de pensamiento estratégico que protege al negocio de decisiones tomadas bajo presión.
Si algo me ha dejado la experiencia, es que el verdadero riesgo no es el Black Swan, sino tener un Consejo solo preparado para la tranquilidad; en lugar de uno con criterio, coraje y la capacidad de pensar con cabeza fría cuando más se necesita.