Ángeles Madrigal
Executive Search Member INAC Global, Diversity & Inclusion Strategist, Coach Ontologico, People Growth, Conferencista, Advisory Board, Desarrollo de Líderes.
Hace un tiempo empecé a preguntarle a varios CEOs ¿Cómo te sientes después de tus sesiones de Consejo? La gran mayoría de respuestas iban hacia “bien”, “tranquilo/a”, “con la sensación de que vamos alineados”, “todo fluyó”. Y cuando lo escucho, se prende en mi una luz roja de peligro. Para mí, salir de una Junta sintiendo que todo estuvo bien, porque cuando un Consejo no incomoda, normalmente tampoco amplía la perspectiva y ahí empieza el problema.
Lo que ocurre es que durante años se ha construido Consejos para acompañar el CEO, pero en la práctica, lo que construyeron fueron espacios que validan, respaldan y confirman decisiones que ya están tomadas. Un Consejo que valida realmente no protege al CEO, por el contrario, lo expone, sobre todo cuando la complejidad aparece, el contexto cambia o las decisiones dejan de ser evidentes. Ahí es donde se nota la diferencia entre un Consejo que acompaña y un Consejo que realmente gobierna.
Por otro lado, muchos CEOs dicen querer contar con Consejos que cuestionen, pero sin darse cuenta, crean dinámicas donde lo que se premia es la alineación y no la incomodidad… y pasa de forma muy sutil. Por ejemplo:
- La información llega ya procesada.
- Las decisiones se presentan casi cerradas.
- Se prioriza avanzar rápido, no pensar mejor.
- Se evita el desacuerdo para no frenar la sesión.
Y entonces ocurre lo que se veía venir, el Consejo empieza a confirmar en lugar de aportar perspectiva al CEO, que por definición no puede verlo todo.
Sin embargo, activar un Consejo de calidad que realmente aporte es responsabilidad del CEO. He visto Consejos extraordinarios prácticamente neutralizados por dinámicas que los vuelven decorativos; y, del otro lado, Consejos correctos convertirse en verdaderos aceleradores, todo porque el CEO permitió que la conversación fuera real.
Pero activar un Consejo que desafía exige seguridad de liderazgo. Implica aceptar la incomodidad como parte del rol y abrir espacios donde la conversación sea real. Eso significa:
- Compartir incertidumbre, no solo certezas.
- Traer dilemas, no solo decisiones.
- Abrir preguntas antes de cerrar caminos.
- Permitir que el Consejo piense, no solo reaccione.
La gran diferencia cuando la Junta funciona bien es que la conversación deja de centrarse en “si la decisión es correcta” y pasa a centrarse en:
- ¿Qué riesgos no estamos viendo?
- ¿Qué escenarios no estamos considerando?
- ¿Qué talento será crítico para sostener esta estrategia?
- ¿Qué consecuencias tendrá esto en 12, 24 o 36 meses?
Ese es el aporte real de un Consejo que funciona. No valida ni reemplaza al CEO, sino ELEVA la forma en que decide.
Para complementar este artículo, quisiera dejar como reflexión a Consejeros y CEOs:
“Más que salir alineada, una Junta debería salir pensando mejor. Un Consejo efectivo no está para confirmar decisiones, sino para desafiarlas, ampliar la mirada e introducir perspectivas que revelen lo que aún no es evidente.”
Al final, el valor de un Consejo no está en validar al CEO, sino en ayudarlo a decidir con mayor claridad, anticipación y profundidad… y eso es lo que construye una junta de gobierno efectiva.