Ángeles Madrigal
Executive Search Member INAC Global, Diversity & Inclusion Strategist, Coach Ontologico, People Growth, Conferencista, Advisory Board, Desarrollo de Líderes.
Hace un tiempo, conversando con un Consejero con muchísimos años de experiencia, de esos que han visto CEOs brillantes crecer… y también lamentablemente caer, me compartió algo que se quedó en mi cabeza y me motivó a escribir este artículo:
“Muchos CEOs creen que una reunión de Consejo se trata de hablar bien. Pero las conversaciones que realmente cambian algo casi nunca dependen de quién habló más.”
Me contó también sobre algo que veía repetirse constantemente en las mesas de Consejo.
Hay CEOs que hablan todo el tiempo y, sin darse cuenta, empiezan a perder autoridad. Otros que hacen una sola pregunta y cambian completamente el rumbo de la conversación. Y otros que entienden que, en ciertos momentos, el silencio también es liderazgo.
Y a raíz de esto comenzamos a profundizar en que una reunión de Consejo no se lidera solamente hablando, sino desde la capacidad de leer el momento, de entender cuándo la mesa necesita dirección, cuando necesita reflexión y cuando necesita espacio para que aparezca una conversación más honesta.
Para mí, es justamente ahí donde se da una de las grandes y más importantes diferencias entre un CEO operativo y un CEO con verdadera madurez de liderazgo frente al Consejo, porque no todos los momentos dentro de una reunión exigen lo mismo del líder.
Hay momentos donde necesita marcar dirección con claridad, otros donde su mayor valor está en abrir preguntas incómodas, y otros donde intervenir demasiado puede cerrar una conversación que el Consejo todavía necesita explorar.
El primero de esos momentos es quizás el más evidente…
Cuando el CEO debe hablar
Por supuesto, no se trata de intervenir todo el tiempo ni de demostrar que se cuentan con todas las respuestas.
Lo cierto es que existen momentos donde el Consejo necesita escuchar claridad. Especialmente en escenarios complejos como lo son una transformación, una crisis, una decisión difícil, un cambio estratégico, presión de resultados o tensiones internas. Ahí el CEO no puede desaparecer detrás de slides, métricas o explicaciones técnicas. Tiene que marcar posición.
Lo que el Consejo busca realmente es entender el criterio, la visión y la capacidad de conducción detrás de cada decisión.
Un CEO que evita esas conversaciones suele generar más incertidumbre que tranquilidad, porque, al final, lo que más preocupa a un Consejo no siempre es el problema, sino la sensación de que nadie realmente está liderando el momento.
Y aquí aparece un segundo momento que, personalmente, me parece de los más poderosos dentro de una mesa de Consejo…
Cuando el CEO debe preguntar
Esta parte me parece especialmente interesante, porque muchos CEOs sienten que sentarse frente al Consejo significa llegar con todas las respuestas preparadas. Y no hay mayor equivocación, pues es ahí donde la conversación empieza a perder profundidad.
Los mejores líderes que he visto frente a un Consejo no son necesariamente los más brillantes hablando, sino los que saben abrir conversaciones que nadie estaba teniendo… y que hacen que los Consejeros salgan de una reunión pensando en la pregunta que cambió completamente cómo se estaba viendo el problema.
Preguntas como:
- ¿Qué riesgo estamos minimizando?
- ¿Qué dependencia se está volviendo peligrosa?
- ¿Qué parte de la organización dejó de cuestionar?
- ¿Qué estamos dejando de ver porque hoy el negocio todavía funciona?
Un CEO que sabe preguntar demuestra visión y, muchas veces, una buena pregunta eleva más el nivel de una mesa que una presentación impecable.
Pero hay un momento todavía más complejo dentro de una conversación de Consejo, porque después de saber cuándo hablar y cuándo hacer las preguntas correctas… también aparece la necesidad de saber cuándo dejar espacio para que la conversación ocurra.
Cuando el CEO debe callar
Este es el momento más difícil y considero que es una de las capacidades menos desarrolladas en muchos líderes. Especialmente en aquellos acostumbrados a operar desde la velocidad, la respuesta inmediata y el control constante.
La realidad es que existen conversaciones donde intervenir demasiado rompe algo importante. Situaciones como que el CEO responde antes de tiempo, llena silencios incómodos, corrige rápidamente una diferencia o intenta controlar hacia dónde va la conversación. Sin darse cuenta, está bloqueando información valiosísima.
La mayoría de veces el verdadero valor aparece cuando el Consejo empieza a debatir entre sí, cuando surgen dudas que normalmente nadie verbaliza o cuando aparecen tensiones que estaban debajo de la superficie. Ahí el silencio también se vuelve una herramienta de liderazgo como capacidad de escucha real.
Definitivamente un CEO con la madurez suficiente no necesita controlar cada minuto de la conversación para demostrar su liderazgo. A veces, justamente lo demuestra dejando espacio para que la conversación ocurra.
Muchos líderes todavía sienten que su rol frente al Consejo es defender decisiones. Sin embargo, las dinámicas más efectivas no se construyen desde la defensa, sino desde la capacidad de generar conversaciones estratégicas en el momento correcto.
- Saber cuándo hablar.
- Cuándo abrir preguntas que eleven el nivel de la discusión.
- Y cuándo guardar silencio para escuchar realmente lo que está ocurriendo en la mesa.
Eso también es liderazgo.
Al final, considero que ahí está una de las diferencias más importantes en la relación entre un CEO y su Consejo, porque esa relación no se construye únicamente desde los resultados que presenta, sino desde la calidad, profundidad y madurez de las conversaciones que es capaz de sostener.